在互联网大厂，做个“老专家”有出路吗？

文｜职场人类学实验室，作者｜赵文元

又有互联网大厂职级体系做出重大调整。快手在 8 月 17 日宣布，将划分为专业类 "K" 序列和管理类 "M" 序列的双通道职级体系，变为单序列的 "E" 体系，这也就意味着企业上升通道不再区分专家与管理者。

(相关资料图)

职级就像游戏的关卡，赋予了工作意义和成就感。做 " 领导 " 还是做 " 专家 "，并不是一道简单的单选题。

被当作外人的 " 专家 "

" 管理序列 " 和 " 专业序列 " 设置的目的，在于帮助人才有多元化成长之路。有人喜欢管理团队，有人喜欢钻研业务，各得其所。

相较于受 " 官本位 " 影响深重的传统企业管理文化，这样的职业成长体系可谓是 " 不拘一格降人才 "，给专业人士以体面和认可。

互联网大厂也因此涌现出了一批专精尖的行业领先人物。研发领域，一个行业领军者的引入，往往能吸引一群技术专家的投奔，在人力资源市场营销等职能岗位里，同样有年薪数百万的 " 行业大师 "。

但这套体系正在遭遇挑战，尤其是在一些仿照大厂设置专家序列的创业公司或者家族企业里，" 专家 " 的职业天花板肉眼可见的低。招 " 专家 " 的目的往往只是为解决问题，最后 " 话事 " 的，一定仍要是 " 自己人 "。

从北京去了一家二线城市创业公司做营销专家岗的王威（化名）对 " 职场人类学实验室 " 分享了自己的经历。刚开始进公司时，王威感觉很受尊重，各个项目的 leader 都会过来听方法求建议，各种头脑风暴会、策划会也都会拉上他，俨然已是公司里的智囊。

但两三个月过去，王威便感觉到了不对味。作为专家岗，他没有团队，也没有预算，项目的主导权都在别人手里。一顿经验输出后，该懂的知识和方法已经都被同事们了解得七七八八，但自己却没有机会负责一个项目。

几个中层 leader 和王威之间边界感清晰，在贡献知识技能上，王威是可用之材，但到了战略规划会和项目成果汇报论功行赏之时，王威则常被发 " 好人卡 "，被排除在核心圈层之外。

半年时间，还未到转正之时，王威便主动请辞，" 我就像是一个服务员，服务得再热情再投入，也没有上桌吃饭的机会。"

" 专家虽然不是管理岗，但是也是要带人的，不 own 项目的话，就要被撤了。" 在深圳一家大厂有过工作经验的老杨提醒说。

对于王威而言，职场上的重要一课是，商业机构终归是结果为王，要有 " 闭环 " 能力，不管是做专家还是管理团队，能成事、能拿结果才有核心竞争力。

王威的经历也提醒企业，" 专家岗 " 不是 " 外部顾问 "。专家岗的初衷，是让愿意在专业领域有所建树的人能更专注地纵深发展，这并不意味着专家就不需要团队和项目。如果没想清楚专家人才在企业内部的定位和上升路径，企业不如大方聘请一个外部顾问来协助内部团队。

专业与管理不能割裂

在大厂里，" 专家体系 " 被诟病有时是为了给坐不上领导位置的人一个去处。

" 专家序列里的专家，并非都是真正专家。" 有过七年北京某大厂工作经历的明哥对 " 职场人类学实验室 " 说，当年自己所在的市场部几百人，很多管理者也都属于专家序列，但干的活、拿的薪水和相应管理序列的同事没有什么太大差别，真正的 " 专家 "，也只有给 CEO 写稿的那一两位。

在明哥看来，大厂职级序列的调整仍然和降本增效相关：

首先是管理扁平化，减少所谓的管理系统的复杂度，未来的管理人员也会更少。

其次，普通员工的晋升通路更简单高效。明哥说，过去的两个通道形同虚设，很多时候也是来回窜。其实不是按职级系统管理人，都是系统在迁就人，没有发挥系统效能。

据 Tech 星球报道，快手首次明确提出，未来基层管理干部至少 90% 将来自内部选拔和培养的目标。发展已经步入稳定期的互联网大厂，将会对空降领导持更为慎重的态度。

这次快手的调整对外释放的信号是，想职业之路发展顺利，专业能力和管理能力需要兼具，不能 " 偏科 "。

对于处于职业发展早期的年轻人而言，专业技术和管理能力需要并重培养。不懂业务的人做不好管理，而专家也需要具备领导力。

对于领导力，一个通常的定义是：" 领导力是指一个人在组织或团队中，通过影响和激励他人，达成共同的目标的能力和素质。"

当代职场的领导力，更多地表现为 " 影响力 "，而非职级上的压迫力。想上位做领导的年轻人，需谨记管理首先是一种能力，而非是一种 " 权力 "。

谁愿意做个老专家？

" 不能偏科 " 的要求之下，想潜心钻研业务的职场人是否还有上升通道？" 老专家 " 是不是真会变成一个贬义词？

" 技术驱动的公司，专家比管理岗滋润，比如技术选型，技术方案等等，这些都要技术实力的，只有管理能力没有技术功底不好混。" 以前在大厂做 HR，现在创业的丽萨（化名）说，大厂的专家强调的是非管理领导力，靠个人影响力以及推动能力做事情。

但是，如何找到一家技术驱动的公司，就仁者见仁，智者见智了。" 精益求精 " 地追求专业主义未必是创业公司需要的，站在业务全局的角度，" 完成比完美重要 "，先有能用的产品再靠流量、资源乃至关系抢占市场，

想走专家路线的职场人们要思量清楚，一家公司是技术驱动增长，还是资本与资源驱动增长，这决定了 " 专家 " 的地位和薪水。

更现实的情况是，不少曾想当专家的大厂人钻研技术到了一定阶段瓶颈明显，转身就去了中小企业谋个领导职位，至少不用那么辛苦做执行。

上文的明哥在 37 岁的时候，已经选择了从大厂离开加入了一家中型互联网公司担任部门管理者角色。在他看来，这次快手的调整，让年轻人更好地脱颖而出的意图同样明显。对于个人来说，更关键的其实不是专家不专家的问题，还是年龄的问题。" 到了一定的年龄，如果没有混到一定的级别就得强制下车 "。

在明哥和他的不少大厂朋友心里，都有一个未经证实的隐形 " 年龄职级对照表 "，" 就是职级对应的年龄上限，到了这个职级的年龄上限上不去就比较危险。"

真的有人能做一辈子专家吗？经常扮演外部顾问角色，在全球性营销传播机构 BCW 担任亚太区首席数字官的彭祯艺说，在他们这样的咨询公司，专家有很长的职业寿命。专家真正的地位，并不是靠级别来体现的，很多做了一辈子媒体或者公共政策研究的专家，也不是为了要变成 " 一级专家 "、"CEO 级的专家 "，而是因为他把自己所做的事情，当成了毕生的追求。

这也引出了背后一个更大的问题，我们的社会，是否真的 " 尊重专业 "？

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